La ricerca di investitori (M&A) parte integrante del Turnaround di successo

La ricerca di investitori (M&A) per un Turnaround di successo

Traguardando l’evoluzione delle modalità di turnaround, gestionale, si rileva a mio avviso una crescente opportunità di integrazione di tale consulenza con quella rivolta alla ricerca di un investitore nella azienda oggetto dell’intervento. Non più progetti separati e gestiti da specialisti diversi, ma approcci interattivi orientati ad un unico obbiettivo: rilanciare l’azienda e ripristinare/consolidare il valore.

Riassumo nello schema che segue la mia visione del progetto complessivo:

consulenza gestionale

E’ opportuno ricordare anche i fattori che possono rendere appealing l’investimento/acquisto di aziende in “challenging situations”
Specifici: Opportunità per tecnologia proprietaria, prodotti, clienti, nicchie di mercato.Valutazione bassa, da rettificare per il rischio di insuccesso del turnaround.
Generali: Riduzione sostanziale dei debiti pregressi mediante le varie procedure.
Profilo patrimoniale più efficiente: cessione di assets; cancellazione leasing, Qualità di reportings / business plan validata da auditor ed attestatori, Cambiamento del management e ottimizzazione delle R.U. già realizzati.

Proprio dall’osservazione di talune recenti tendenze del mercato italiano e dal coinvolgimento di specialisti del turnaround a livello europeo, l’allargamento dell’attività di restructuring al M&A può essere un’opportunità. Quanto all’Italia ci siamo convinti che:

  1. un numero crescente di imprese di media dimensione (ricavi dai € 30 a €. 80 Ml) con procedure di restructuring in atto e inefficienze comuni – imprenditori “familiari” disorientati, inadeguata quota di vendite nei paesi esteri, indebitamento pesante e/o capitalizzazione in sofferenza, elevati costi strutturali, management problematico – domandano ai consulenti, oltre agli usuali approcci di risanamento finanziario, possibili acquirenti di quote;
  2. sussiste una crescente propensione di operatori esteri a valutare opzioni di acquisto di tali aziende, operanti in comparti previlegiati, in quanto attratti da tecnologie/prodotti ma determinati a scontare le performance negative. Tuttavia questi obiettivi coerenti hanno difficoltà a convergere, anche per la riluttanza delle aziende a dare mandati chiari e distinti dal restructuring.
    Questi compratori possono essere concorrenti industriali, creditori primari, fondi istituzionali specializzati, fondi di Private Equity, anche “family offices” per una porzione limitata del portafoglio.
  3. il network pluri-paese fornisce uno strumento forte per identificare potenziali acquirenti delle aziende target. Infatti i partner accedono direttamente o attraverso intermediari finanziari ad aziende dei medesimi settori; hanno profonda introduzione, per precedenti relazioni di consulenza, nei confronti di clienti locali orientati a strategie di crescita via acquisizioni all’estero; sono in business con investitori istituzionali in challenging situations.

In conclusione, la conduzione dei due processi – restructuring e M&A -in modo integrato risulta alquanto facilitata nel contesto sia per la verifica contemporanea di più mercati e players sia per l’utilizzo di risorse esperte di entrambe le discipline e degli approcci locali. coordinate dal partner che ha ricevuto il mandato.

Autore: Dr. Mario Masciocchi

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