Cos’è Turnaround Management Association

La gestione della crisi aziendale è una competenza manageriale spesso richiesta in situazioni di business depresso e impoverito. Periodi di difficoltà economica e finanziaria pongono infatti sfide considerevoli per le capacità e i processi decisionali di molti team di management professionale.

Situazioni simili determinano quindi la nascita di un nuovo spettro di considerazioni finanziarie, legali e contabili che impattano sul processo di rinnovamento. Oggi la maggiore competitività dei mercati, l’instabilità del sistema finanziario, l’incertezza dell’economia reale e i trend macro-economici incostanti hanno favorito un clima nel quale nessuna impresa può considerare la condizione di stabilità come garanzia di medio-lungo termine.

La probabilità di gestire con successo un processo di rinnovamento aziendale o una fase di crisi accresce se si decide di utilizzare le competenze e le professionalità di esperti del turnaround management. Un ambiente economico incerto e volatile come quello che negli ultimi anni si sta configurando e che appare essere sempre più strutturale piuttosto che eccezionale nelle sue continue fluttuazioni e repentini shock (finanziari, reali, petroliferi, immobiliari, ecc.) è una minaccia per la stabilità dell’attività d’impresa.

Queste singolari situazioni richiedono l’intervento di uno specialista del turnaround il quale non solo può individuare con più oggettività i problemi aziendali (talvolta invisibili al management team) ma è più agile nel prendere decisioni impopolari non essendo subordinato a gerarchie o a routine aziendali che di fatto ostacolano la capacità decisionale mettendo in pericolo la stessa sopravvivenza dell’impresa. Il professionista TMA è inoltre anche una controparte più imparziale nel gestire i rapporti con creditori, clienti, fornitori, dipendenti e organizzazioni sindacali

La maggior parte delle crisi aziendali si presentano alle imprese con uno o più dei seguenti “sintomi” sui quali l’intervento di uno specialista del turnaround avrà un impatto determinante.

Eccessiva diversificazione

La diversificazione del business è sì una modalità attraverso la quale ridurre il rischio legato all’esercizio dell’attività di impresa, ma, al contempo, se portata all’eccesso può determinare situazioni di vulnerabilità in quanto potrebbe compromettere l’utilizzo di risorse finanziarie, manageriali e umane.

Debolezza finanziaria

Un’impresa con eccessivo indebitamento che opera con un forte squilibrio tra fonti di terzi e mezzi propri è sicuramente più vulnerabile di un’altra che è in grado di autofinanziare la propria operatività e gli investimenti.
Una ristrutturazione del debito aziendale con l‘introduzione di migliori politiche di utilizzo del capitale circolante e di equilibrio tra debt e equity è sicuramente una modalità attraverso la quale limitare il rischio legato a situazioni di sofferenza finanziaria e migliorare la posizione contrattuale dell’impresa nei confronti del sistema finanziario.

Inefficace stile manageriale

L'incapacità dei vertici aziendali nel prendere rapidamente decisioni critiche ha un forte impatto sulla stabilità e la sopravvivenza dell’impresa.
Questo rischio è tanto maggiore quanto più il potere decisionale in azienda è concentrato nelle mani di una sola persona (il presidente o il fondatore).
In Italia, dove il modello della micro impresa a controllo familiare è numericamente in maggioranza, molte imprese si estinguono proprio per problemi legati a un’inefficace stile manageriale e alla mancanza di qualunque forma di delega decisionale da parte dei vertici.

Mancanza di controllo operativo

Decisioni manageriali prese basandosi su errate, incomplete o mancanti informazioni possono rappresentare un rischio tanto elevato per l’impresa da mettere quest’ultima in serie difficoltà.

Market Lag

Innovazioni di prodotto o cambiamenti dei bisogni e delle preferenze dei consumatori rappresentano un’opportunità per l’impresa.Coglierli o non coglierli, soprattutto per quei business a più alto contenuto tecnologico, può influenzare la stabilità del business.

Crescita rapida

Un processo di crescita aziendale troppo celere può essere causa di situazioni di estrema difficoltà causate da un eccesso di indebitamento, da un eccesso di risorse destinate ad attività di investimento, da investimenti in ricerca e sviluppo onerosi dal punto di vista finanziario ma, in definitiva, poco remunerativi, da mancanza di capacità evolute da parte del management, ecc.

Customer Base instabile

L'impresa deve fare attenzione a non affidare la propria esistenza a pochi clienti per evitare di subordinare la propria esistenza a condizioni esogene quali la solidità finanziaria e industriale dei propri clienti o la minaccia di concorrenti o di nuovi entranti. La perdita di uno dei principali clienti potrebbe causare un notevole restringimento del giro d’affari che potrebbe portare fino alla bancarotta

Changing Management

La prima fase consiste nello spoil system del top management. La sostituzione del management può avvenire solo se è deliberato dal Board ed è una condizione necessaria se è proprio quest’ultimo la causa della difficoltà aziendale.
Talvolta, anche se il management aziendale avrebbe le capacità per gestire in proprio il processo di turnaround, gli manca la credibilità o l’oggettività necessaria a farlo in quanto è visto come causa o concausa della situazione di difficoltà.

Analisi del contesto aziendale

Prima di prendere una qualunque decisione, il turnaround manager deve analizzare opportunamente le effettive chances di sopravvivenza del business, identificare le strategie più appropriate e sviluppare un piano d’azione preliminare.

Deve cioè analizzare attentamente la reale situazione aziendale in modo tale da carpire quali sono i sintomi della “malattia”, fare un’appropriata diagnosi e somministrare la giusta cura.

Deve quindi valutare:

1. se si tratta di un male curabile (e quindi cercare di salvare l’impresa) o se non c’è più niente da fare, ricorrendo alla procedura fallimentare;
2. se il core business ha ulteriori possibilità di sviluppo o se è già in fase di declino;
3. se l’impresa ha dei punti di forza che può far valere nei confronti della concorrenza avendo riguardo alle sue capacità tecniche, finanziarie, di marketing, operative, organizzative, umane, ecc.

Nel frattempo è necessario gestire i rapporti con tutti gli stakeholders a vario titolo coinvolti nelle difficoltà dell’impresa quali: i creditori preoccupati della solvibilità, i dipendenti che temono la perdita del posto di lavoro, clienti e fornitori il cui business è strettamente correlato all’esistenza dell’azienda.

Un turnaround manager deve essere in grado di gestire nella maniera più corretta e con la massima oggettività i rapporti con queste categorie di portatori di interessi.

Una volta definite le urgenze, il professionista del rinnovamento aziendale deve sviluppare un piano strategico con specifici obiettivi e dettagliate linee di azione funzionali al loro perseguimento.
Egli deve quindi essere in grado di convincere tutti gli attori coinvolti nel processo di rinnovamento circa la solidità e validità del proprio piano: quelli interni (il Board, il management team e il personale dell’azienda) e quelli esterni (banche, creditori, fornitori, sindacati). Deve ottenere la fiducia delle parti coinvolte in modo tale da ottenere da ciascuna di esse un atteggiamento meno ostativo possibile.

Implementazione del “piano di emergenza”

Quando le condizioni dell’azienda sono critiche, il piano di emergenza è tipicamente semplice ma drastico.

Si ricorre infatti a licenziamenti, eliminazione di interi dipartimenti e funzioni aziendali che un esperto di turnaround deve essere in grado di eseguire rapidamente per alleggerire la struttura dei costi dell’impresa.
In questa fase è necessario preservare il più possibile la liquidità aziendale: un flusso di cassa operativo positivo deve essere realizzato nei tempi più ristretti possibile. Inoltre, è necessario procurarsi un ammontare di denaro sufficiente a implementare la strategia di turnaround management.

Spesso in questa fase si ricorre alla liquidazione di rami d’azienda, asset di valore, contratti in essere e quant’altro possa essere utile per generare liquidità immediatamente disponibile.
Il piano di emergenza inoltre tipicamente include altre azioni finanziarie, operative, commerciali, di marketing, ecc. al fine di ristrutturare debiti in sospeso, migliorare il capitale circolante, ridurre i costi operativi e di struttura, migliorare i budget, razionalizzare le leve di marketing mix, mettere in atto strategie di “pruning” di prodotti e marchi in portafoglio e accelerare il lancio di prodotti con elevato potenziale commerciale.
Proprio per questo, talvolta, la “newco” che nasce con il successo del piano è una piccola impresa, dinamica e redditizia.

Ristrutturazione aziendale

Una volta che l’emergenza è terminata, che le divisioni, i prodotti, le linee, i marchi in perdita sono state chiuse, vendute o ridimensionate e che i costi amministrativi sono stati ridotti, gli sforzi di turnaround management devono essere finalizzati a rendere le rimanenti operazioni di business efficaci ed efficienti.

L'impresa deve essere ristrutturata in modo tale da accrescerne la profittabilità (di breve e di lungo termine) e massimizzare la remunerazione del capitale e degli investimenti effettuati.
Questa è sicuramente la fase più critica che un professionista del turnaround si trova a dover affrontare: infatti, se i tagli si possono praticare facilmente (seppur fronteggiando le ovvie resistenze di quanti subiscono il processo di ridimensionamento), raggiungere certi livelli di performance remunerando al contempo il capitale e generando un ROI (return on investment) soddisfacente, è ben più complesso.

Lo stato di salute finanziaria del core business dell’impresa è particolarmente importante.
Se il core business è irrimediabilmente compromesso, le prospettive sono assolutamente incerte.
Durante un processo di turnaround, è possibile che si renda necessario un ripensamento della strategia di prodotto, modificandone il posizionamento e, quindi, i mercati obiettivo.
Se il processo di rinnovamento ha portato a una forte riduzione delle dimensioni dell’impresa, potrebbe essere utile rinnovare il proprio sistema di prodotto in modo tale da posizionarsi in mercati di nicchia meno competitivi e più promettenti.

Il capitale umano diventa sempre più importante mano a mano che il processo di ristrutturata aziendale avanza. Un corretto piano di incentivi contribuisce ad accrescere il commitment, focalizzandone gli sforzi e gli obiettivi su ciò che è più importante in questa fase: il profitto e il ritorno sugli investimenti.

Ritorno a una situazione di equilibrio

Nello step finale di un processo di turnaround, l’impresa deve lentamente muoversi verso l’obiettivo principe: il profitto.
Mentre tutte le quattro fasi precedenti sono finalizzate alla gestione dell’emergenza e a introdurre correttivi atti a risolvere situazioni problematiche, l’ultima fase si focalizza sull’istituzionalizzazione degli obiettivi di profittabilità, remunerazione del capitale e massimizzazione del valore aggiunto.

Per esempio, in questa fase vengono implementati piani di marketing ad hoc per accrescere la propria customer base e accrescere la penetrazione di mercato attraverso, per esempio, il lancio di nuovi prodotti o servizi, il ripensamento della strategia di prezzo o di quella distributiva.
In questa fase è possibile pensare a eventuali partnership o altre forme di integrazione con altre imprese.

Dal punto di vista finanziario, l’ottica si sposta dal breve al lungo termine: l’attenzione si sposta dal cash flow (quindi alla liquidità di breve) alla solidità patrimoniale d’impresa, alla redditività futura e al controllo dei flussi.

La fase finale del processo di rinnovamento è complessa anche perché al rinnovamento operativo ne deve corrispondere uno, più complesso probabilmente, culturale e organizzativo.